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可称之为网络运维管理阶段,企业用户需要进一

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可称之为网络运维管理阶段,企业用户需要进一

我看ITIL在中国之特色的IT运维管理平台的建设

在开始筹划建设有“中国特色的IT运维管理平台”之前,先来看看我们目前面临的情况:

随着信息化建设的不断深入,各种企业的核心业务都逐步地迁移到IT平台上来,对IT管理的要求也越来越高,IT需要管理,向IT管理要效率,保证IT的有序化发展成为企业的一种共识,在这个过程中,ITIL作为最近几年IT界风头最劲的流行语,已经越来越广泛地被人们所认识和接受,并被很多企业选择作为IT管理优化和改造的首选工具,ITIL成为IT管理的一种标准,但在中国企业采用ITIL的方法来管理IT的时候,却出现了很多的问题,许多企业在落实ITIL流程化管理的过程中发现,管理的效率没有提高,宝贵的IT人力资源浪费惊人,许多管理岗位被淹没在大量的事件中,疲于应付,流程失去实质内容陷入空洞……

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所有这些都让企业感到失望和困惑,尽管ITIL拥有国外各大企业成功实践的“纯正血统”,但正如“南橘北枳”的道理一样,对他人成功的简单移植却并不一定能够确保自己的成功。根据我以往对国外各大企业的调查表明,国内企业上马ITIL的不少,但真正能够有效利用并体现其价值的却寥寥无几。为什么国外先进的管理方法在中国会遇到“水土不服”?结合之前几篇文章的分析,我认为还是要从更深的层面去看待这个问题。

之前的文章中也说到过,国外企业的管理方法形成与其所处的环境有关,所以像ITIL这样的理论落地,是在其基本功已经很扎实或者已经不会受到来自于这些层面的困扰基础上才达成的。而对于我们大多数企业来说,很多都需要自己负责整个IT基础设施及应用的管理工作,依然遵循国外的方法来建设自己的IT运维管理平台,显然会事倍功半。

在这里举些例子吧:

例子一:某次的网络故障可能会造成多个应用系统的故障,产生多个事件,由于基础设施管理的不完整、不全面,无法及时归并这些事件,就有可能产生多个工单,需要多人去处理,其实,它只是一个事件,这时,事件管理流程执行的越高效对企业造成的混乱和损失也越大。

例子二:对业务系统了解不全面,尤其是目前“云计算”的不断深化,很多的业务系统都开始运行在虚拟主机上,如果不能对这些业务进行有效的管理,不能构筑虚拟主机与实际物理主机的关系,在执行变更流程的时候,就会陷入盲目状态,造成变更失败和对其他业务的不可预测的影响。

如何解决好这些问题,如何构筑符合中国企业需要的IT运维管理平台?我认为在规划IT运维管理平台时,可以站在一个比较高的层次进行统筹规划,依据“自上而下”的设计过程,但是在建设过程中应该遵循“自下而上,先易后难”的原则,逐步搭建符合本企业实际需要的IT管理平台。

规划IT运维管理平台:自上而下,建设过程:自下而上,先易后难

由于我国的很多企业IT管理还处于建设初期,首先需要将所有的IT基础设施纳入到一个平台上,进行统一的管理,建立IT基础设施的统一管理,这是IT管理的基石,如果不能对已有的IT基础设施实施有效的透明化管理,是很难去实施其他管理的。之所以要建立统一的管理平台,一方面是今后进一步进行业务管理的需要,也是实施流程化管理的必然要求。

我国企业在落实基础设施透明化管理中,碰到的第一个现实问题就是综合管理平台的选择,用户需要采用怎样的管理系统,才能将IT基础设施的管理数据采集完整,展现在企业用户的面前?这是用户必须要考虑的问题,目前国外的大型软件都采用标准化(SNMP、RMON等等)的管理手段来管理基础设施,在国内,由于信息化经过了多年建设,采用了很多厂商的各种设备,非标的情况非常严重,即使是标准的设备,由于收集的MIB数据所表示的意义也各有不同,用户需要读懂这些数据,殊为不易。国内的一些厂商,正是看到了这样的情况,多年来坚持不懈的通过在实践中摸索和积累,屏蔽这些设备的差异性,为用户提供标准的基础设施数据,为了保护已有的IT投资,也为了更好更合理的管理这些基础设施,企业用户应该根据自己的实际情况,选择在基础设施管理上有多年实践经验的厂商的产品来搭建自己的综合管理平台,平台的管理对象应该涵盖从网络设备、主机、中间件到各种典型应用、机房环境等,只有这样才能够实现数据的紧耦合,为关联性分析和管理打下良好的基础。

以上对如何选择符合自身实际需求的IT综合管理平台,提出了些建议。那么做好基础设施的透明化管理决不是我们的终点,而是我们真正可以落实BSM、落实ITIL的起点而已。在下一篇文章里,我将最后把这个系列里的一些想法和我的经验给大家做个小结,希望真的可以帮到大家。


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在开始筹划建设有中国特色的IT运维管理平台之前,先来看看我们目前面临的情况: 随着信息...

IT运维管理的由来

如何建设有中国特色的IT运维管理平台之我见

在落实好基础设施透明化管理的基础上,企业用户需要进一步对业务进行透明化的管理,采用BSM的管理方法,通过构筑业务与IT基础设施的关系,展现业务的整体运行状态,展现业务的使用情况,构筑业务的巡检和故障诊断路径,来实现企业的业务透明化)。使得IT部门能够站在业务的角度去看待整个IT的运维管理,从业务的角度出发,去管理整个IT,提升整个IT部门的价值。

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在全面落实BSM管理的同时,企业可以根据自己的实际需要,针对核心业务定义其管理流程,事件管理、问题管理、变更管理…..,最终,将这些针对业务的管理流程进行归并和整合,产生符合企业实际业务需求的ITIL最佳实践的流程化管理,实现IT流程化管理的真正落地。

在实施流程化管理的过程中,企业用户需要重视的是任何一种管理方法的落实和产生效果都不是一朝一夕的事,流程化管理的效果体现也需要坚持不懈的努力,流程管理化管理在实施之初,不仅不会提高效率,还有可能会降低效率,这就是管理学上有名的“银蛋现象”(Sliver Bullet)见下图。

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银弹曲线所说明的意思是,在一个新的流程被引入到一个工作中时(产生变更),开始由于用户的期望很高,积极性也很高,但是,随着时间的延续,在开始的一段时间里,由于成本的不断上升,预期的效果没有达到,这时用户的热情会逐步的下降,流程的真正落实将变得很困难,这时候,需要得到上级领导的支持和坚持,才可能最终取得应有的效果。而通常一个流程的引入到产生积极的效果,时间都在6个月以上,这段时间,上级领导的支持和坚持就显得尤为重要了,离开了支持和坚持,流程化建设就难以维继,国内许多的流程化建设没有取得应有的效果,原因就在于此。

在中国,由于IT部门的地位通常还比较低,落实流程化管理,需要IT部门得到足够的支持和信任,这首先必须从提高自身对企业的价值和影响力入手,这也是为什么我们建议首先要从基础设施管理和业务管理入手的原因,只有充分管理好企业的IT基础设施,落实好BSM的业务管理理念,IT部门的价值才能够充分的体现出来,才能够赢得信任,为落实流程化管理打下坚实的基础,一开始就脱离基础设施的充分管理和业务管理,空谈流程化建设,是很难取得成功的。

最后,为了充分展示IT部门工作的有序化和正规化,也为了充分体现IT部门在企业中的价值,企业可以采用统一的集中展现平台,将IT管理工作的方方面面通过统一的展现平台,展现在企业用户的面前,实现整个IT管理的工作的透明化。

IT运维管理平台的搭建用十六个字来概括为“夯实基础、业务为主、建立流程、展现价值”。下图将整个IT运维管理平台的搭建过程表示出来,仅供参考。

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在落实好基础设施透明化管理的基础上,企业用户需要进一步对业务进行透明化的管理,采用...

在落实好基础设施透明化管理的基础上,企业用户需要进一步对业务进行透明化的管理,采用BSM的管理方法,通过构筑业务与IT基础设施的关系,展现业务的整体运行状态,展现业务的使用情况,构筑业务的巡检和故障诊断路径,来实现企业的业务透明化)。使得IT部门能够站在业务的角度去看待整个IT的运维管理,从业务的角度出发,去管理整个IT,提升整个IT部门的价值。

在企业IT管理的早期,更侧重于对网络、硬件等设备的管理。那时的IT管理就是通过某种方式对网络进行管理,使网络能正常高效地运行。早期的这种IT管理是NSM的阶段,主要的面向目标就是底层的基础网络设备。NSM系统是对网络中的底层设备进行实时的,统一的监控,当网络中出现了问题或者即将出现问题的时候,NSM向网络管理者提出故障定位和报警,这样做无疑大大方便了网络管理员的工作。但是,NSM系统对于网络上运行的各种业务系统以及业务系统的用户只能做一些简单的管理,这个时期的IT管理,可称之为网络运维管理阶段,这时候的IT管理人员称之为网络管理员,简称网管。

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随着企业IT系统的日益成熟和复杂,企业的关注点已从单点管理到综合管理角度的转变,从关注单一网络到对业务系统的关注。原因在于,越来越多的企业意识到,业务系统涉及环节逐渐增多,单一的网络运维管理已经不足以满足管理需求,需要落实如何保障业务系统的各个环节。在满足对IT资源进行统一管理,降低运行成本、提高突发事件应对能力、提高服务质量和效率的基础上,更需要保障业务系统的正常运行,才可以保证IT投资的价值体现。同时,在国内IT管理领域,伴随着用户IT规模的扩大、IT技术的发展和用户需求的提高,原有的网络管理系统已经远远不能满足当前的用户需求。

在全面落实BSM管理的同时,企业可以根据自己的实际需要,针对核心业务定义其管理流程,事件管理、问题管理、变更管理…..,最终,将这些针对业务的管理流程进行归并和整合,产生符合企业实际业务需求的ITIL最佳实践的流程化管理,实现IT流程化管理的真正落地。

因此,当前国内用户迫切需要一款能够对整个IT资源进行统一管理,解决IT资源所面临的种种困难,同时更要做到对业务系统有效保障并提出改进意见的平台。

在实施流程化管理的过程中,企业用户需要重视的是任何一种管理方法的落实和产生效果都不是一朝一夕的事,流程化管理的效果体现也需要坚持不懈的努力,流程管理化管理在实施之初,不仅不会提高效率,还有可能会降低效率,这就是管理学上有名的“银蛋现象”(Sliver Bullet)见下图。

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