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IT运维工程师会习惯使用监控工具sbf282.com:,如

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三是要充分吸收业务部门的意见和建议。虽然业务部门并不懂IT,甚至有乱指挥的嫌疑,但IT服务管理的最终目的就是提高IT运营效率,满足业务对IT的需求,实现业务目标。IT服务管理中,IT与业务部门的交互比比皆是,满足业务对IT的需求,让业务部门人员参与进来,会极大促进IT人员对IT本身,以及对业务的全面了解,不断提升IT价值,满足业务对IT的需求,实现业务目标。

要建一座一百层的楼,基础要打牢,同样的道理,如果没有基础去实施流程,用户会很反感。因为IT的基础范畴非常大。在做相关的BSM流程之前,底层网络的自动化管理的基础一定要做好。否则流程很难落到实处。要把流程做好,基础必须很扎实,比如把事件定义好,不一定按照标准流程走,而是把基础打牢,给用户留有回转的余地,这样才会更适应中国用户。在遇到中国企业的管理问题的时候,一定要采用中国特色的解决方案。BSM在国内需要产业整合,需要一些厂商,俱乐部性质的人配合去做好,不是一家厂商提供一个产品就能把BSM作好。这是一个方法论,不能等同于购买一种产品就能实现,是需要循序渐进的。

BSMBusiness Service Management,即业务服务管理)的理念是从企业业务角度出发,来重新认识IT对业务的整合,是IT创新管理的风向标。BSM可以称为IT运维管理领域中的"华尔兹",与华尔兹一样,因为它同样也具有了看似质朴简单却又高贵深奥的特质,所以广受一线IT运维人士的认同。它是打造一流的运维管理体制,是实现从优秀到卓越的关键,但BSM不是一蹴而就的。因此,企业在落实BSM前要形成一定的基础条件,也就是要先掌握最基本的舞步,然后才能倾听业务部门的节拍,将BSM充满活力地舞动。

  以仪表盘展现的方式,从服务定义、服务水平管理、服务监控、服务诊断的角度,让管理者一目了然;

摩卡软件提出了网络管理、IT运维管理、 IT服务管理三位一体的管理思想,其自主研发的摩卡业务服务管理(Mocha BSM)倡导IT服务4+1的管理思想,以实现企业端到端BSM为目的业务服务管理软件,能够全面、可视、实时地监控网络、主机、应用等资源,及时发现问题和瓶颈,准确、快速地定位故障产生的根本原因,告知事件对企业影响的严重程度,根据严重程度和优先级别触发相应处理流程。帮助企业迎接IT管理挑战,全面提升企业IT服务管理的价值,保证企业低成本、易操作、高效率地工作。

总之,每天早晨,夏忙最担心一件事,今天会不会发生灾难性事件;每个月底,夏忙担心另外一件事,这个月因为遭遇投诉工资被扣了多少钱。

BSM不是一蹴而就的,它的实现是需要一定基础的。作为企业的CIO,应该考虑管理系统如何落实BSM。首先,应该搭建综合管理平台,把所有IT资源整合到一个综合平台进行管理,实现统一管理,在此基础上搭建业务模型,模型搭建好,业务系统详细管理流程化实施也相应出来。这样才可以实施BSM方案。比如业务系统的巡检制度、事件管理等等,这些问题理顺以后在落实的时候就会水到渠成,而不是为了事件管理而事件管理。所以落实BSM可以分成两步:一是搭建基础平台,二是结合自身业务实施情况,拿到业务系统尽可能多的数据,然后去找厂商来搭建模型,这就是落地。此外,还需要企业认清自身的需求情况,并不是每个企业都需要BSM,这同企业对IT依赖程度有关系。企业的业务同IT联系越紧密,实施也就越容易。

作为国内领先的IT运维管理专家,北塔软件在协助电力、政府、金融、电信等4000家用户进行IT运维管理最佳实践中发现,绝大多数的企业深知BSM可以帮助他们改变在公司中的地位,但由于IT基础设施没有实现牢固的监控架构,IT部门的舌尖上也就无法品尝到BSM的美味了。因为主动运维的模式未能落实,假若销售业绩出现问题时,业务部门还会以系统故障,或是网络缓慢为由"起诉"IT经理。但若反过来想,这些投诉是有理由的,又有谁在一场舞会上被舞伴踩了N次脚面之后,不会埋怨几句呢?

  现在国内也有为数不少的厂家在作基于 ITIL和ITSM的软件,但是在现有的这写软件中MOCHABSM无疑制作的最好的一家,它的产品理念是:让ITIL在中国落户。

可能对IT管理员来说,很简单的操作都要走流程是比较繁琐的,但这个过程不可避免,有据可查有据可依是变更的前提,不然IT可就成了业务部门的“是非之地”了。

因此,IT服务级别的制定必须是业务部门与IT部门共同沟通的结果——服务级别协议。IT服务部门在对IT基础架构进行服务级别设计时,就必须充分调查和了解真实的业务需求。夏忙花了大量的时间和业务部门进行全面沟通。

北塔软件实施BSM的初衷是在电网用户。国家电网提出“智能电网”的口号,意谓着用信息化去建设智能、高效、稳定的电网。这样电网的IT部门有了很大的期望,如何让IT部门为电网业务提供更大的价值,IT部门是为业务部门提供服务的部门,如何考核成绩,则是考核其提供了IT服务。如何对业务提供有效的支撑,基础设施做好,如何同业务更好地结合起来,则需要通过BSM。IT部门同到业务部门用相同的视角去看IT管理,即IT部门为业务创造价值,业务部门看待IT部门的工作,IT系统的建设。理解了大的背景需求,就需要站在IT部门的角度,去帮助其为业务系统提供服务。把IT基础设施管理做好,同时提供解决方案,满足业务部门的需求,两个部门更好地融合。这是BSM现阶段的核心工作。

尽管IT运维管理技术在不断进步,但实际上,很多IT运维工程师并没有真正解脱出来,我们可以将传统的IT运维管理简单概括成四个字叫:"人拉肩扛"。因此,在BSM实施之前,企业要做的第一件大事就是解决设备层面的监控和预警难题。因为当涉及到今后的业务管理时,底层监控数据的分析结果,是对业务系统的运行状况最有说服力的。要改善这一状况,国内IT运维管理专家"北塔软件"举例说:IT部门需要把网络、路由器、交换机、服务器等纳入到北塔BTIMBetasoft Integrated Management,IT综合管理软件)平台上进行管理,保证其运行不出问题。通过IT基础设施管理服务的建设,IT部门有能力提供7X24小时全天候对服务器、网络和数据库进行监控。IT运维工程师会习惯使用监控工具,而不是手工打理,他们每天都会遵照和运用基础设施运维管理工具发现问题、解决问题、优化系统,并依靠ITIL方法论逐步对应出合理化的流程。

  可用性管理是在正确使用资源、方法及技术的前提下保障IT服务的可用性和实践可用性要求。目标是确保IT服务的设计符合业务所需的可用性级别。

变更管理 有人“埋坑”不犯难

解决难点二:给业务服务加上SLM

BSM落地并不是尽善尽美,有几点原因:一是基础管理搭建不好,造成业务系统人员看不透,不明白IT部门所做的工作,不愿意同IT部门进行配合。而IT部门缺少了业务系统人员配合,不能实现BSM;二是领导重视程度,换句话说就是企业中由谁来推进BSM,如果只是IT运维工程师负责推进的话就很难落实,因为IT运维工程师没有协调的能力,落实BSM会遇到很大阻力。BSM落地过程中很重要的一环是说服企业的领导,让他们认识到IT时业务的基础,这样才有可能成功。否则,一方面资金有限,另一方面对业务的分析不够透彻,底层的IT运行情况数据采集的不扎实,这就很难实现BSM落地。

业务视图为IT与业务融合搭好舞台

  发布管理是指对经测试后导入实际应用的新增或修改后的配置项进行分发和宣传的管理流程,目的是要保障所有的软件组件的安全性,以确保只有经过完整测试的正确版本得到授权进入正式运行环境。

其二,要明确职责。变更管理包括诸多流程,也涉及不同部门、不同岗位的人员。因此,需要界定各方人员的职责。如变更管理经理的职责,相关部门人员的职责,等等。只有职责清楚,各项职责执行到位,变更管理流程才能有效落实。

在实际运行中,服务级别管理是个动态的过程,是可以调整的,大可以先简单制定,然后根据实际情况进行调整。

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  可用性管理 (Availability Management)

解决难点三:流程化的变更是有必要的

做好三个心理准备:

北塔软件在两年前看到用户的价值取向,通过北塔的IT运维理解,提供有建设性的解决方案,帮助用户把握业务价值实现,提了一个思路,通过综合管理平台BTIM,去把握用户所有IT基础设施管理,在此之上,去创建BSM业务模型,目前已经在几个客户上面做到了对财务系统,OA系统做好。北塔建议用户从一、两个关键业务做起,使得BSM应用的每一步都很踏实,都能取得成果。这样才能够给用户业务部门带来信心,从而向领导反馈IT部门为到业务所带来的价值,帮助IT部门提供更加好的IT服务质量。

针对这个问题,北塔软件副总经理孙永杰先生认为:"按照一般公司的部门分工,业务部门主要负责业务软件部分的故障,当出现非软件问题时,均有IT部门进行排查,而传统上IT部门会根据网络、服务器、基础软件各个传统分类进行问题的排查,越是分工明确的公司,每个独立的设备都会有专人维护,那么在这个故障排查的过程所花的时间就会越长。而引入BSM后,IT部门以业务为视角,将业务所关联的网络、服务器、基础软件的端口等一目了然的规划在一张图形上,快速定位故障点,这样就能实现及时处理投诉,提高业务部门的满意度。"

  IT服务的提供变得更加以客户为中心,同时在服务质量上的协商一致改进了双方的关系。

BKJIA独家特稿】其实,实现IT服务管理,并不难。

这可不是夏忙小题大做,让他头疼的正是号称IT服务管理最大难题的—服务级别管理SLA)。

此前,由于企业已经可以从IT基础设施综合管理平台,以一致的方式来展示每个子系统的事件信息,并能够与配置管理平台CMDB)紧密融合。所以,现在可以围绕企业的关键业务,借助动态的业务与系统之间的映射视图来引入服务水平协议SLA)机制。在此阶段,可以利用BTIM中的构建业务视图,非常清晰地看到业务架构、业务运行、业务使用、事件原因分析、业务统计与分析。这种整合后结果,可以顾及业务系统全面的工作状态、运行效果以及与之直接或间接相关的各个方面,如:业务系统整体机构的吞吐量、机房环境影响等等。

  端到端的BSM,既满足客户要求的服务水平,确保最佳的业务系统表现,又辅助整个企业的业务运营与IT决策。

解决难点一:防止变更被遗忘

这就是夏忙从瞎忙的IT网管成长为合格的IT规划者的道路,也是IT服务管理的灵活运用。

没有舞伴而空有一身舞技,就像藏在黑暗里的宝石般令人遣憾。BSM就好比双人舞,舞伴之间的默契配合就非常重要。某企业的一名IT部门主管曾经冥想:"业务部门的人70%懂自己的业务,30%懂IT,这样他们就清楚先进的IT技术如何帮助业务提高效率、创造价值、或改进业务流程;IT部门的人70%懂IT,30%懂业务,这样他们就明白业务部门的困境、苦恼、竞争压力,从而提出好的解决方案,这样就可以进入一个良性循环。"不过这是一种非常理想的状态,通常这也只能算是乌托邦而已。那么,IT运维管理就真的无法实现与业务部门的融合了吗?

  可持续性管理是指确保发生灾难后有足够的技术、财务与管理资源来确保IT能持续服务的管理流程。

实施变更管理流程过程中,有两个要素很重要。

忙归忙,可是每到月底填写考核表的时候,夏忙就一点都想不起来这个月干了什么。好像每天都没闲着,也好像每天都当救火队员,但是看看这个月有什么进步?除了扑了几次一样的火,修了几次机器以后,再也没有什么可以书写的记录了。

舞者最高的境界是懂得音乐所描述的内涵,而我们的IT运维管理,最重要的就是要听得懂业务部门的心声。BSM让业务部门和IT部门能够拥有统一的管理语言、管理视角。结合企业战略和目前业务运营情况,辨识企业业务服务需求,特别是关键业务应用。扎实的舞步基础,再加上与舞伴的心灵沟通,我们最终会实现实施BSM的预期目标。  

  ITIL(IT Infrastructure Library)是CCTA(英国国家计算机和电信局)于20世纪80年代末开发的一套IT服务管理标准库,它把英国各个行业在IT管理方面的最佳实践归纳起来变成规范,旨在提高IT资源的利用率和服务质量。

夏忙,28岁,2004年4月进入滚滚来贸易公司,负责IT工作。滚滚来贸易公司以做进出口为主,这几年发展尤其快,从最初的几十人到了现在的200多人,而且基本上是人手一台PC。网络、邮件已经逐步替代了以前的电话、传真,成为最新的办公手段。

什么是服务级别管理?简单地说,建立一套规则,当企业中有多个不同需求同时发生时,应该先响应谁的;以及对于不同的需求应该分配多长的时间。

作为世界上华丽的舞蹈--华尔兹享有"舞中之后"的美称。华尔兹速度虽慢,但技艺难度却很大,不仅要先练好基本步,更要在此基础上学习各种变化步、花样步以及组合和套路。

  什么是BSM?

夏忙,28岁,2004年4月进入滚滚来贸易公司,负责IT工作。滚滚来贸易公司以做进出口为主...

一是要有改变工作方式和规则的准备。IT部门和业务部门都有习惯性的工作方式,他们会继续采用原有的流程、做法,甚至会拒绝接受新的工作流程、方式。因此,为了保证实施效果,需要把IT服务管理的实施结果与IT人员和业务人员进行充分沟通,使他们能够充分理解IT服务管理的实施对他们带来的影响、好处,知道如何去做才能达到IT服务管理的要求。

笨拙的舞步会踩踏业务主管的脚面

  配置管理是将一个系统中软件和硬件等配置项资源进行识别和定义,并记录和报告配置状态和变更请求以及检验配置项的正确性和完整性等活动构成的过程。

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